来源：FBIF食品饮料创新
中国的特许经营行业正逐步从早期的“野蛮生长”迈向“精耕细作、专业运营”。要实现品牌与加盟商共生共赢，美国弗林集团的案例值得参考。
中国特许经营行业正在快速发展。随着越来越多的品牌拥抱加盟，中国“万店俱乐部”名单变长，国内出现了一批懂运营、重效率、有资本实力的“超级加盟商”。
其实，在特许经营模式的老家美国，早已涌现了许多“像做投资一样做加盟”的大型集团。
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例如美国最大的特许经营商弗林集团（Flynn Group），目前涵盖7个标志性品牌，运营门店近3000家，遍布美国44个州、3个国家，年收入超过50亿美元。
这家公司最早从餐饮业起家，于1999年成为老牌连锁餐厅苹果蜂（Applebee's）的特许经营商。2013年起，又陆续拿到了塔可钟（Taco Bell）、帕尼罗面包（Panera Bread）、阿比餐厅（Arby's）、必胜客（Pizza Hut）、温蒂汉堡（Wendy's）等连锁餐饮品牌的特许经营权。后来，弗林集团逐步扩至酒店、健身房等连锁业态。
从选品牌的思路来看，弗林集团可谓连锁业态的“价值投手”。他们依托低成本债务和来自顶尖机构的投资，收购顶级品牌的大份额特许经营权，深度参与门店经营提效，从中获得丰厚的门店现金流。
本文正是对弗林集团创始人Greg Flynn的一篇播客访谈。在访谈中，他谈到如何选择值得加盟的品牌、从餐饮跨界到其他连锁业态的经验、怎样做好连锁加盟等一系列问题。
其中有几句话令人印象深刻：
“关于特许经营有这样一种说法：你是为自己创业，但不是靠自己创业。”
“规模大并不一定意味着最好。我们真正努力的方向是——在我们每个品牌体系所关注的关键绩效指标上做到最好，并实现规模化运营。”
“一个只有几家特许经营店的人，如何能够改变整个行业？很简单，就是每时每刻，在每一个地方，把每一家餐厅都经营好。”
相比美国成熟的特许经营商体系，中国的加盟生态更分散，品牌与加盟商之间更多是管理和被管理的角色。然而，随着中国连锁业越发注重提效整合，围绕双方关系也出现了许多值得思考的问题：
对于品牌方而言，“超级大商”是同盟军还是割据诸侯，如何共生共赢？
对于加盟商而言，如何打破“个体户”和“打游击”思维，从“资产组合”和“运营杠杆”的角度思考生意，探索更多的可能？
我们相信，这篇访谈内容或许将对国内快速发展的连锁行业有所启发。
以下为访谈正文（内容有部分删减）：
从1家店到3000家店
Q：为什么没有满足于90家或900家店，而是拓展到近3000家加盟店。是什么驱使你做到如此大的规模？
A：在拥有10家或更多门店后，很多人就会放慢脚步或停下来。但我们可能永远不会停下，因为我们热爱成长。
在弗林集团，成长就等同于机遇：不仅因为能带来利润，更重要的是能为员工创造与公司共同成长的机会。
Q：你是如何开始从事特许经营业的？虽然你父亲曾拥有几家汉堡王，但也很少有人会从小就认定“长大后要做一名加盟商”。
A：我进入餐饮行业纯属偶然：当时，我花了一小笔钱投资了斯坦福校友创办的“环球卷饼”（World Wraps）的品牌。没想到第一家店开业时，就排起了长队，我们都很兴奋。当时我刚在西雅图买了三栋楼，于是我和他达成协议，成为了“环球卷饼”在西雅图地区的合资伙伴，这就是我进入这个行业的契机。
汉堡王也起到了一定作用。我父亲是一名律师，业余时间买了两家汉堡王，其中一家汉堡王的收入支撑了他余生的开销，他用一架小型飞机环游世界7年，基本靠的就是这一家汉堡王的现金流。
有一次他打电话给我说：“我想买一处房产，你能给我寄点钱吗？”我说：“可你没有钱啊。”他说：“那能不能用汉堡王做抵押借款？”我说：“我不知道，我试试吧。”结果发现真的可以。
事实上，在20世纪90年代末，你可以用无追索权的方式，借到远超最初投资一家汉堡王的钱。最后，我靠父亲的汉堡王办理了贷款，把钱寄给了他，他买下了那处房产。
正是这件事让我看到了顶级特许经营的机遇。虽然当时我已成为了一名加盟商，但还没有涉足苹果蜂、塔可钟这类品牌。而这类贷款只适用于顶级特许经营品牌，这就是我转型去加盟顶级品牌的原因。
Q：你之前说过，只加盟一两家店，比你现在这种大规模经营模式风险更高。为什么？
A：关于特许经营有这样一种说法：你是为自己创业，但不是靠自己创业。
优秀的特许经营体系，极大地降低了创业的风险，不仅因为完善了很多系统和流程，更重要的是打造了具有认知度的品牌——首先是对消费者，其次是对房东、员工和供应商，还有贷款人。所有与品牌相关的事都会更好处理。
那么，在顶级特许经营品牌中，拥有1家门店和100家门店，哪个风险更低？几乎可以肯定，拥有100家门店的风险更低，因为任何一家门店出现问题都不至于拖垮整个集团。你在天气、经济等各方面都能实现风险分散化。
Q：如果有人向你寻求特许经营方面的建议，只想购买一两家门店的话，你会鼓励他们这样做吗？
A：我认为，买一两家门店可能是一个很棒的起点，也可能是最终的目标。很多人只有一两家特许经营店就做得非常好，我父亲不就是靠一家汉堡王的现金流度过了余生吗？
但我会强调，如果你进入这个行业，就应把这视为一项需亲自运营的业务，你自己就是运营商。这不是购买定期存款。这项业务涉及到人，会面临挑战和变化，要关注细节，也存在风险。你应该认真对待，要做好准备。
规模大并不一定意味着最好。我们真正努力的方向是——在各个关键绩效指标上做到最好，并实现规模化运营。
这两点往往是相互冲突的。我们会利用规模化优势，提供一流的系统、技术和支持；但在运营方面，我们会努力做到小而精，关注本地市场。这种结合非常有效。今年，我们七个品牌的同店销售额都在增长，或是遥遥领先。我对此非常自豪。
Q：放眼全球，有的加盟商拥有的品牌更多，但门店数量没有你多。
A：对我来说，真正的衡量标准是收入。我们不追求更多品牌，而是追求在少数顶级品牌中做到更大份额。
Q：你是如何选择合适的品牌的？在现有品牌中继续收购门店，或者增加新品牌时，你会关注哪些方面？
A：我们只选顶级品牌，有这么几点标准：
1.通常要有较长的历史，并经历过经济周期的考验。
2.规模庞大，已经证明自己能在几乎所有地区发展壮大并成功。
3.有广泛的受众吸引力，通常是价值导向型品牌；
4.有庞大的营销预算，否则换不来品牌认知度；
5.适合特许经营商发展。比如，星巴克是很棒的品牌，但你无法成为它的特许经营商。
一旦应用了所有筛选标准，再排除存在竞争冲突的品牌，剩下的选择就相对少了。至于如何决定购买哪个品牌，归根结底还是任何企业都要考虑的基本问题：这是一个好的市场吗？能带来高额销售额吗？利润率是否合理？
多元化拓展
Q：你从1999年开始涉足苹果蜂，为什么选择苹果蜂？
A：苹果蜂正是休闲餐饮领域的领导者，当时每年开超过100家店，单店经济效益非常好。虽然休闲餐饮市场趋于饱和，但我相信这种低价提供酒饮的堂食餐厅具有长期价值，总有品牌能在这个市场中立足，苹果蜂会是其中之一。
在市场过度饱和时，我们已实现了多元化发展，将鸡蛋放在不同篮子里是明智的选择。但我们在休闲餐饮仍留有很大的投入，也很看好这个业务，今年刚收购了苹果蜂在佛罗里达州的业务，并在重新建造门店。
Q：最初购买苹果蜂门店时，他们限制你最多只能拥有该品牌网络的11%，后来这个限制又取消了。这是因为担心你会掌控整个品牌吗？
A：在第一次大规模收购苹果蜂门店时，我们是最早将真正的私募股权引入这个行业的公司之一，而且带着高盛的投资——虽然高盛的投资相对被动，但这毕竟是高盛。
当我去见当时苹果蜂的董事长兼CEO，他听到高盛的名字后，就开始在房间里踱步，抓着头发，心想“天啊，狐狸要进鸡窝了”。他担心以后会有强势的华尔街投行对他指手画脚。我向他保证不会出现这种情况，但他要求我同意对我们在品牌体系中的最大份额设一个上限。
我答应了，并对他说：“劳埃德，我同意这个上限，但我希望能在这个体系中继续成长——这是我们的目标。而且我认为，当这个上限即将生效时，你会发现我们不是需要限制的敌人，而是你希望在体系中继续携手成长的盟友。”
事实也确实如此。后来们不仅放宽了限制，还完全取消了它。今天我们几乎占据了该体系30%的份额，并成为最紧密的合作伙伴。这是我们战略中非常明确的一部分，也努力与所有特许经营授权方都保持这样的关系。
Q：你之前一直专注餐饮，为什么后来又涉足了行星健身？
A：我们的成长历程可分为几个阶段来看：第一阶段是苹果蜂，直到2012年我们都只经营这一个品牌，发展得相当不错，并奠定了整个业务的基础。我们采用的独特结构、支持业务发展的文化和团队、相关系统以及资金渠道等都是在这个时期形成的。
从2012年开始，我们进入了第二阶段，即作为本土餐饮特许经营运营商进行多元化拓展，这个阶段持续了10年。2021年我们收购了NPC公司，这不仅使我们的规模扩大了一倍，也让我们实现了目标：成为一家以快速服务餐厅（QSR）为主的公司。
在第三阶段，我们继续在本土餐饮特许经营这个核心领域发展，同时开拓了两个新的增长渠道：
一是国际市场，通过温蒂汉堡和必胜客进入了澳大利亚和新西兰市场，现在共布局3个国家；
二是相邻行业，即特许经营体系下运营的消费服务类业务，与餐饮业有差异但并非完全无关。运营行星健身需要特定知识，但根本上与经营餐厅没有太大区别。我们认为能利用自己的平台、团队、资金等优势，在相邻领域把握机会，这就是涉足行星健身的原因。
Q：行星健身的一位加盟商告诉我，他发现行星健身的利润率是他所见过的所有经营模式中最高的。而餐饮历来不以高利润率著称——这一点是否影响了你的决定？
A：是的。行星健身的商业模式非常有吸引力，其核心思路是价格极其低廉——最初的模式是每月10美元，因此吸引了大量人加入。但同时，你购买的只是使用健身房的权利，很多人不常使用，甚至根本不使用，所以健身房的会员数量可以远远超过其实际可容纳的人数。而且因为价格便宜，大部分会员也不会轻易退出。
这就形成了一种订阅模式：会员基数远远超过了健身房日常运营的成本，因此行星健身的利润率很高。虽然初期需要大量资金投入来建造健身房，每7到10年需要翻新一次，但除此之外非常轻资产，是一项很棒的业务。
Q：这是否会让你考虑其他非餐饮类特许经营品牌？
A：你可能不知道，弗林集团的房地产业务包含120家酒店，其中114家是特许经营酒店，都是精选服务型和长住型酒店——比如万豪万怡酒店、希尔顿花园酒店和汉普顿酒店等。
未来可能会有其他相邻行业的拓展，但我们去年才进入健身领域，还有很大的增长空间，所以并不急于涉足其他新行业。不过我们还是会关注所有领域，其中不乏非常优秀的商业模式。
在每时每刻经营好每家店
Q：如果在某个问题上你不同意品牌方的观点，他们是否会因为你的业务规模重要，而修改他们的计划？
A：这种情况发生过很多次。但这从来都不只是弗林集团的单方意见，我们从不恃强凌弱，说“必须按我们的方式来”，以理服人会更好。如果你不同意他人的想法，那就把问题摆出来，探讨利弊，充分沟通。如果我们是错的，被对方说服，我们也会支持这个想法，然后齐心协力去执行。这就是沟通的过程，公开争吵是不可取的。
Q：你在选择这些品牌时有特定的策略吗？
A：在2021年收购NPC公司之前，我们收购了当时最大的必胜客和温蒂汉堡的特许经营商。这让我们进入了两个最大的快餐细分领域——披萨和汉堡。
此外，这两家公司都有重要的差异化优势——必胜客注重创新，而温蒂汉堡注重质量承诺。提升质量而非一味抢夺低价或追求速度，这一点吸引了我们。
Q：《企业家》杂志曾问你：“一个只有几家特许经营店的人，如何能够改变整个行业？”你的回答是：“很简单，就是每时每刻，在每一个地方，把每一家餐厅都经营好。”
同时你也说：“但这其实一点也不简单。”要做到这一点，最困难的是什么？
A：这是一个与人打交道的行业。我们需要组建一个7.5万人的团队，确保他们具备必要的知识、工具和动力，每天都能高效工作。我们几乎花费所有时间在做这件事情：确保为他们提供取得成功所需的一切。
我更倾向把自己当成一名运营商。我在“环球卷饼”积累了餐厅运营经验，正是在那里，我学会了如何选位置、签租约、设计餐厅、买设备、招员工、开业并运营。
我在那里做了四年，知道运营工作的艰辛，因此对那些每天完成这些工作的人充满敬意。
Q：我不确定你是否说过：“当你拥有1245家餐厅时，找到每家店每天节省10美元的方法，累积起来就是一笔巨大的数目。”怎么实现这种成本节约？
A：实际上，我们每时每刻、在每一个地方、永远都在做这件事。这是公司的DNA、文化和流程中不可或缺的一部分，我们称之为“可控制利润回收（Recover Controllable Profit, RCP）”。
任何组织在发展中难免积累一些“赘肉”，需要定期通过正式流程来反思复盘“可控制利润回收”是我们对所有业务都定期开展的一项正式工作，找到可以节省的分分角角，这些小钱累积起来就是一笔大数目。
Q：如果你是品牌方，针对整个特许经营行业，你会想改变哪几件事？
A：虽然华尔街大多鼓励轻资产模式，但我会要求所有品牌方拥有一定比例的直营门店，这样他们才能亲身体验运营商所经历的一切。
Q：你曾说过“先与众不同，再做大做强”。具体是什么意思？多大才算大？你曾达到过这个目标吗？还是你认为永远都不够大？
A：我认为“与众不同”意味着找到一个你真正相信的商业计划，尤其是一个在某些方面具有差异化的计划；找到别人还没有发现的角度，然后全力以赴地做大。不过还是那句话，关键不是规模大，而是做得好。
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